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当柯达推行KOS精益管理

发布时间:2021-09-11 03:34:49 阅读: 来源:木盒厂家

柯达推行KOS精益管理

“在实施KOS(Kodak Operation System,即柯达运作系统)之前,柯达的马来西亚分公司开设一家新的柯达冲印店需要7个月;而在实施KOS之后,这个时间缩短为60天,而且成本也有大幅降低。”

首次以柯达全球首席行政长官(CAO)身份访华的白嘉理先生坐在每日经济面前,描述了KOS给柯达带来的变化。这也是柯达在全球实施KOS以来,白嘉理作为该系统最高主管首次面对媒体对其发表评论。

目标:消除企业7种浪费

柯达中国KOS部门经理孙琳告诉每日经济,柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想,即使用最少的资源人力、原材料、设备)生产出顾客需要的产品,或提供给客户满意的服务;从另一角度而言,就是通过管理手段杜绝各种浪费。

“我们认为在企业内部存在着7种浪费,而KOS的目的,就是尽力消除这7种浪费。”白嘉理告诉:“这7种浪费分别是过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作,它们耗费了资源但却没有产生价值。”

“KOS提倡的是外部导向。简单来说,这套系统就是客户什么时候需要产品,我们就什么时候提供;在利用之前客户需要多少,我们提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的、有价值的,这样既避免了浪费,又提高了客户的满意度。”孙琳在一旁补充说。

思路:对规模经济的“反叛”

任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力,KOS系统也不例外。

柯达刚开始实施KOS的时候,曾经面临巨大的挑战,那就是员工对此系统并不认同。因为KOS系统要从大规模生产重返小批量生产,这与现代工业强调的规模经济似乎“背道而驰”。

孙琳介绍说,胶卷行业一般都是大批量生产,以前柯达的工厂生产胶卷,不管客户需要的量是多少,每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至是一个月。而在KOS系统实特别是卸除载荷时施后,每开一次锅炉通常只生产一天。

从以往的观念来看,多开锅炉肯定多浪费,但在KOS系统所追求的“精益生产”理念中,大规模的生产需要存贮空间,需要增加管理库存的人手,而且时间稍长胶卷就会变质,设备、场地、人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低,但对整个供应链来说,公司付出的成本却要高于规模经济所节约的成本,从而造成了浪费。

KOS系统的成效逐渐让员工心服口服。事实证明,自1999年起在生产领域实施KOS后,柯达的浪费在大幅降低。譬如在去年,柯达关闭了其在海外的两个工厂,大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了KOS,在没有增加生产面积的前提下,结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。

执行:自下而上边做边学

KOS的很多观念都反传统,这就意味着在执行上,要从管理层开始转变思想并加以推广。在柯达高层每年都要参加的“全球领导力论坛”(global lead hip forum)上,分享、探讨全球范围内KOS案例便是一项重要议题,通过这种方式,KOS的思想被灌输给高层并逐步传达下去。

而与此同时,针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。KOS系统中有一个非常重要的环节叫做“改善”,其基本形式是在为期一周的workshop中,将第一线的员工全部召集起来群策群力,发现问题、了解问题存在的原因,并最终找到消灭缺陷的办法。

与一般生产管理系统不同的是,KOS并不特别注重培训,柯达推崇的是边学边做,边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的,而是通过实践操作者反馈到管理层中再进行推广的,其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。

因此,让白嘉理颇为自豪的是,通过KOS的实施,公济南试金安全带冲击试验机使用参数司对生产一线员工的信任和授权度也有所提高。因为这种操作方式认为,最了解生产的是第一线的参与者和操作者,一线员工掌握着第一手的资料,因而具有很多创造性的想法。这也与那种认为工人的工作就是执行,没有权利对用于相干实验材料的落锤冲击实验生产流程提出意见的传统观念划清了界限。

“精益管理”的来历与发展

KOS的理念来源于著名的“丰田生产系统(TPS)”。二次世界大战后,丰田公司大力发展和应用TPS系统,使自己从一个名不见经传的小公司一跃成为汽车业巨头。1990年,美国麻省理工学院的詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·罗斯和丹尼尔·琼斯在对14个国家汽车行业进行5年的研究后,出版了《改变世界的引擎》一书,为“丰田生产系统”引入了“精益生产”这一概念,随后这一思路在制造业中得到广泛应用。近年来,“精益生产”理论又被延伸至经营活动全过程,变为“精益管理”,其核心都在于最大限度地降低浪费。(end)

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